Beyond Banking: Zukunftschancen für Regionalbanken

Als Anfang 2020 noch Bankkonferenzen stattfinden konnten, war Beyond Banking ein Thema, das teilweise kontrovers diskutiert wurde. Experten stellen sich v.a. die folgenden Fragen:

• Kann es sich eine Regionalbank heute noch erlauben, sich rein auf ihr klassisches Kerngeschäft zu fokussieren?
• Lässt sich mit Geld in der heutigen Zeit überhaupt noch Geld verdienen?
• Ist man nicht schon fast gezwungen über den Tellerrand zu blicken, neue Dienstleistungen anzubieten und das Geschäftsmodell “Beyond Banking” zu erweitern?

Ihr alle kennt die aktuellen Herausforderungen im Banking:

• Null- bzw. negativ Zinsumfeld führt zu rückläufigen Zinsmargen v.a. im Passivgeschäft
• Rückläufige Umsätze im Zahlungsverkehr und Provisionsgeschäft
• Zunehmende Anforderungen seitens Regulatorik und Compliance
• Drohende Kreditausfälle im Privat- sowie im Firmenkundenbereich durch die Covid-19 Pandemie und ihre Folgen
• Immer höhere Transparenz und Vergleichbarkeit, nicht nur durch Vergleichsportale
• Rückläufige Loyalität bei Bestandskunden
• Challenger Banks, FinTechs und BigTechs als neue Mitbewerber

Beyond Banking: Geschäftsmodelle der Zukunft

Getrieben durch die oben angeführten Herausforderungen, die zunehmende Digitalisierung und den zunehmenden Wettbewerbsdruck, stehen die Regionalbanken vor tiefgreifenden Veränderungen ihrer Geschäftsmodelle.

Risiken führen bekanntlich auch immer zu Chancen. Um diese zu nutzen, müssen neue Strategien entwickelt werden, um sich dem veränderten Umfeld anzupassen. Viele Banken und Sparkassen setzen beispielsweise vermehrt auf Kooperationen mit Drittanbietern wie FinTechs.

So werden technische Entwicklungsdefizite ausgeglichen und die Produktpalette u.a. auch um Beyond Banking Lösungen erweitert. Solche Beyond Banking Lösungen liefern Regionalbanken Produkte und Dienstleistungen außerhalb ihrer klassischen Kernkompetenzen.

Auswirkungen des digitalen Strukturwandels auf Regionalbanken

Ihr alle kennt die Warnung von Bill Gates aus dem Jahr 1994: „Banking is essential for a modern economy, banks are not.“. Diese Meinung teilen wir nicht, aber es zeigt sich in letzter Zeit, dass bestimmte Dienstleistungen, die früher exklusiv von klassischen Banken angeboten wurden, immer öfters von BigTechs bzw. FinTech Startups erbracht werden. Ein Beispiel wäre der Zahlungsverkehr mit beispielsweise PayPal, Adyen, Klarna, Stripe, usw..

Eine Konsequenz aus den sinkenden Erträgen und den hohen Kosten sind Konsolidierungstendenzen, wie die jüngere Vergangenheit zeigt.

Wichtig: Das bedeutet nicht, dass diese Gruppen nicht generell Wert auf Beratung legen würden. Mehrere Studien legen hier das Gegenteil nahe.

Heutzutage lassen sich Fragen zu den Themen Geldanlage, Kreditvergabe, Bausparen und Vorsorge lassen sich per Chat unkompliziert, zeit- und ortsunabhängig sowie zeit- und kostensparend klären. Die Corona-Pandemie sorgt für einen Digitalisierungsschub bei Unternehmen und Privatkunden, der die Abwicklung von Geschäftsprozessen ins Internet verlagert. Auch Finanzinstitute haben viele ihrer Angebote digitalisieren können, was ihnen auch in Zukunft zugutekommen wird. Die Frage ist nur: Wie kann dieser Digitalisierungsschub im Banking für die Erschließung neuer Geschäftsfelder im Sinne von Beyond Banking genutzt werden?

Die Kundenschnittstelle als zukünftiges Erfolgsmodell im Hinblick auf Beyond Banking

Auch wenn nicht alle Kundengruppen die örtliche Kundennähe gleichermaßen schätzen, ist es doch das zentrale Alleinstellungsmerkmal für klassische Regionalbanken.

Durch die regionale Verbundenheit, Filialen und dezentrale Standorte einerseits, sowie durch die persönliche Beziehung zu den Kunden andererseits, können sich klassische Banken von Challenger Banken und FinTechs am Markt differenzieren.

Sind das Vertrauen und die Beziehung zu Kunden einmal aufgebaut, wäre es fast schade diese nicht auch für weitere Dienstleistungen Beyond Banking zu nutzen und dem Kunden Lösungen anzubieten, die ihm nicht nur sein Finanzleben leichter machen.

Beispiel 1: Beyond Banking für KMUs - einfach ein Unternehmen gründen mit Stripe

Stripe verspricht interessierten Gründern, dass du innerhalb von 10 Minuten mit einem eigenen Unternehmen loslegen kannst. Stripe selbst bzw. ein Netzwerk aus Experten unterstützt tatkräftig bei der Gründung. Wer in den USA gründen möchte, der kann bei Stripe für USD 500,- ein in Delaware registriertes Unternehmen gründen.

Beispiel 2: Quartier Zukunft der Deutschen Bank – Bankfiliale weitergedacht

Als ich 2019 das Quartier Zukunft der Deutschen Bank besuchen durfte, staunte ich nicht schlecht. In bester Berliner Lage ist hier ein Standort der Deutschen Bank entstanden, den ich nicht mehr als Filiale bezeichnen würde. Viel mehr wurde hier mit sehr viel Kreativität und Engagement das Konzept der Bankfiliale völlig neu gedacht. Entstanden ist großartiges Beispiel für analoges Beyond Banking.

Lt. Aussage der Deutschen Bank hat man über das Banking der Zukunft nachgedacht. Hierzu wurden über 6.000 Kunden, Trendforscher und Architekten weltweit in die Neugestaltung einbezogen. Die Deutsche Bank vernetzt hier ihre analogen und digitalen Angebote. Herausgekommen ist ein inspirierender Ort für mehr Innovation, Inspiration und für die Community. (Quelle: https://www.deutsche-bank.de)

In eigenen Worten würde ich diesen Standort als eine Mischung aus trendigem Kaffeehaus, Coworking Space, Veranstaltungsräumen und Bankschaltern bezeichnen. Die Idee ist, dass der Kunde verweilt. Man arbeitet hier gemeinsam an Ideen, trifft Geschäftspartner oder lädt die eigenen Kunden oder Geschäftspartner zu einer Abendveranstaltung ein. Das Banking-Angebot hält sich dabei dezent im Hintergrund, kann aber jederzeit in Anspruch genommen werden.

Bankfilialen sind oft an den besten und belebtesten Lagen anzutreffen. Eine weiterführende Nutzung dieser Flächen im Zuge von Beyond Banking Strategien am Beispiel Quartier Zukunft der Deutschen Bank drängt sich meiner Meinung nach fast auf. Mache deine Filialen zu einem Ort der Begegnung und nutze die Effekte einer Community zum Wohle deiner Kunden und für neue Ertragsquellen Beyond Banking.

Die Erschließung neuer Ertragskomponenten durch Beyond Banking Strategien

Beyond Banking Beispiele sind:

• Betrieb von Parkgaragen,
• Vermietung von Gewerbeimmobilien,
• Vermietung von Wohnimmobilien
• Assistenz- und Sekretariatsdienstleistungen
• juristische Hilfestellung für Kunden
• Anbieten von Urban Gardening Flächen
• Betrieb von Coworking Spaces und Cafes in den Filialen
• Vermietung von Veranstaltungsräumen

Wie du siehst, müssen Beyond Banking Ansätze nicht selbst neu erfunden werden. Ein Blick über den Tellerrand reicht meist schon aus, um inspirieren zu lassen.

Clifford Jordan, Vorstand der VR-Südpfalz berichtet, hat mir im Gespräch erzählt, dass mittlerweile 20% der Gesamterträge der Bank aus Geschäftszweigen generiert werden, die vom klassischen Bankgeschäft unabhängig sind.Der Einfluss der Digitalisierung von Prozessen auf die Unternehmensorganisation von Regionalbanken und insbesondere auf das Retail Banking erfordert die Ausarbeitung neuer digitaler Geschäftsmodelle, welche die klassischen Kernkompetenzen durch digitale und analoge Beyond Banking Lösungen erweitern.

Im Folgenden ein weiteres Beispiel von Beyond Banking Lösungen:

Beispiel 3: Beyond Banking die Bank als (digitales) Ökosystem

Derzeit in aller Munde ist die TEO App der Sparda-Banken. In diesem sehr ambitionierten Projekt wurde der Versuch unternommen, viele verschiedene Banking und Beyond Banking Services in eine App zu packen. Herausgekommen ist etwas, das die Sparda-Banken als „Lifestyle-Banking“ bezeichnen (Quelle: https://www.horvath-partners.com/de/media-center/artikel/vom-konzept-zur-digital-bank-mit-beyond-banking-oekosystem/)

Neben den üblichen Banking-App Funktionen wie Kontostand ansehen, Überweisungen tätigen oder andere Konten mittels PSD 2 Schnittstelle einbinden, hat TEO auch einen Marktplatz integriert, wo App-Nutzer Angebote von anderen Unternehmen finden können.

Der Marktplatz-Gedanke ist meiner Meinung spannend und richtig. Die Bank betreibt hier einen digitalen, zweiseitigen Marktplatz für seine Kunden, wo sich Nachfrage und Angebot treffen und Mehrwerte geschaffen werden.

Konsequent in die Zukunft gedacht, könnte die Bank künftig eine wichtige Position innerhalb der Transaktion einnehmen und mit smarten Beyond Banking Angeboten zusätzliche Einnahmen lukrieren. Möglich ist es die Geschäftsabwicklung zu begleiten, Ausfallsgarantien anzubieten oder Kreditfinanzierungen integrieren.

Beispiel: Eine junge Familie sucht eine neue Küche. Ein Küchenstudio aus der Region stellt sein Angebot inkl. Vorteilspreis in die App. So wird die junge Familie fündig. Für den Kauf muss die Familie jedoch eine Anzahlung leisten, wodurch sie plötzlich zum Gläubiger des Küchenstudios wird und ein Kontrahentenausfallrisiko trägt. Die Bank könnte hier gegen Gebühr eine Ausfallshaftung anbieten. Da die Bank das Küchenstudio als Kunden hat, kennt sie die Bonität sowieso. Weiters könnte die Bank zusätzlich eine Ratenfinanzierung für die Anzahlung bzw. den Kaufpreis anbieten. Für den Kauf selbst könnte sie noch einen kostenpflichtigen Vertragscheck anbieten.

Da die Bank nun weiß, dass hier eine neue Küche geplant ist, könnte sie noch einen Elektriker oder Installateur weiterempfehlen.

Für eine Regionalbank, die mit praktisch allen Anbietern und Nachfragern in der Region eine Geschäftsbeziehung hat, ein logischer Schritt hier Mehrwerte zu schaffen. An jedem der oben beschriebenen Punkte könnte die Bank könnte die Bank einen Mehrwert schaffen und monetarisieren.

Das Beispiel TEO zeigt aber auch die Herausforderungen, die solche Projekte mit sich bringen. Es muss hier erwähnt werden, dass derzeit (Beginn 2021) das Projekt sehr kritisch gesehen wird. Vor allem von Seiten der User gibt es zum Teil massive Beschwerden zur Funktionalität der APP.

Siehe: die TEO App im Google Play Store (1,7 Sterne Bewertung, Stand 22.1.2021):

Abgesehen von den technischen Problemen frage ich mich als Unternehmer, der in der Vergangenheit selbst eine digitale zweiseitige Plattform aufgebaut hat, ob den Banken bewusst ist, welchen Aufwand ein solches Vorhaben bedeutet. Hier ein paar Herausforderungen:

• Es muss eine bestimmte Anzahl an Angeboten auf der Plattform geben
• Die Nachfrageseite muss stimmen
• Die Angebote müssen für die User relevant sein (Targeting)
• Die Angebote müssen preislich und qualitativ kompetitiv sein
• Die Angebote müssen gültig sein und einen aktuellen Bezug, z.B. zur Jahreszeit haben
• Es braucht Teams, die als Ansprechpartner dienen und die Community betreuen
• Inhalte müssen laufend überprüft werden
• Bei Streitigkeiten muss eventuell mediiert werden

Differenzierungsstrategie als zukünftiges Erfolgsmodell

Die Zukunftsfähigkeit von Regionalbanken liegt in einer eindeutigen Positionierung und Differenzierung gegenüber Kunden. Das Alleinstellungsmerkmal dieser Banken ist die Kundennähe durch stationäre Standorte und die starke Verankerung in der Region. Überlegungen im Kontext zu Beyond Banking Angeboten, sollten den USP der Regionalität jedenfalls berücksichtigen.

Ein gutes Beispiel ist meines Erachtens nach das Quartier Zukunft der Deutschen Bank. Hier wird gezeigt, wie eine Filiale Mehrwerte auch im örtlichen Verbund schaffen kann und die Bank von der Community profitieren kann. Die dezentrale Betreuung des Marktes ist essenziell, um die regionale Verankerung und das Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Region zu betonen.

Dieser Faktor sollte nicht mit regionaler Autonomie verwechselt werden! Die Standardisierung und Zentralisierung von Management, Steuerung sowie Wertschöpfung im Hintergrund sorgen für schlanke Prozesse und wettbewerbsfähige Produkte und Preise.

In Kombination mit digitalen Beratungsangeboten zur virtuellen Abwicklung der kompletten Bankgeschäfte hätten Regionalbanken eine gute Basis. Kunden möchten frei wählen können. Entweder ein vollständig digitalisierten Prozessen mit automatisierten Beratungsdienstleistungen für standardisierte Angebote oder die persönliche Beratung mit einem festen, ihnen zugeordneten Kundenbetreuer oder einem Betreuerteam per Chat oder Video. So findet der Kunden Antworten auf komplexe Fragen zu Produkten und (Beyond Banking-) Dienstleistungen.

Das Vertrauen in die Kompetenzen des Betreuers ist entscheidend für die Loyalität der Kunden und die Ausnutzung vorhandener Cross-Selling Potenziale, wo speziell Beyond Banking Angebote in Zukunft eine Rolle spielen werden. Authentizität, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und echtes Interesse am Kunden sind zusätzlich seit jeher die erfolgsentscheidenden Kriterien für den Vertrieb.Erweiterte Leistungsangebote in Form von Beyond Banking Lösungen, können diese wichtigen Eigenschaften weiter verstärken und die Kundenbindung somit maßgeblich erhöhen.

Fazit: Beyond Banking - Chance oder Risiko für Regionalbanken?

Die seit vielen Jahren beobachtbare Veränderung im Wettbewerbsumfeld von Regionalbanken zwingen viele Institute dazu entweder massiv Kosten zu sparen oder neue Einkommensquellen zu erschließen. Beyond Banking Lösungen können helfen, die Ertragsseite zu verbessern.

Aus meiner Sicht können Regionalbanken speziell mit Beyond Banking Angeboten innerhalb der Region profitieren. Hier können andere FinTechs, BigTechs oder überregionale Banken oft nicht mithalten. Beispiele hierfür wurden im Artikel einige aufgelistet.

Die Umsetzung speziell von digitalen Beyond Banking Vorhaben birgt aber auch viele Risiken. Derzeit beobachten wir einige Bankengruppen, die an der Umsetzung scheitern oder zum Teil große Probleme dabeihaben, siehe weiter oben das Beispiel TEO App der Sparda-Banken.

Eine Umfrage von ZEB zeigt, dass bei vielen Vorhaben der Business Case nicht sauber aufgesetzt wurde und, dass es den Banken das richtige Personal für die Umsetzung fehlt.

Um die Umsetzungsrisiken zu reduzieren, kann Regionalbanken die Kooperation mit FinTechs helfen. So können bereits etablierte Beyond Banking Lösungen das eigene Produktportfolio ergänzen und neue Ertragschancen eröffnen.

Dezentralität und Kundennähe bleiben aus meiner Sicht aber entscheidende Erfolgsmerkmale für die erfolgreiche Umsetzung von Beyond Banking Strategien in Regionalbanken.